臺(tái)灣屈臣氏老總弋順蘭解密大數(shù)據(jù)戰(zhàn)法

臺(tái)灣屈臣氏總經(jīng)理弋順蘭認(rèn)為，電商是不能阻止它，只能加入它，除加快店型變化，她還要用此平臺(tái)賣運(yùn)動(dòng)器材來(lái)開(kāi)拓新收益來(lái)源。

屈臣氏全臺(tái)店數(shù)達(dá)535家 穩(wěn)居臺(tái)灣藥妝店龍頭

傳統(tǒng)零售商面對(duì)電商的大戰(zhàn)，來(lái)臺(tái)剛滿三十年、今年全臺(tái)店數(shù)已達(dá)五百三十五家的連鎖藥妝店龍頭——臺(tái)灣屈臣氏，有一套藉由大數(shù)據(jù)全新的戰(zhàn)法。

去年統(tǒng)計(jì)全臺(tái)零售業(yè)營(yíng)收成長(zhǎng)率不到二％，今年更慘，加上陸客來(lái)臺(tái)人數(shù)銳減，今年前八個(gè)月?tīng)I(yíng)收跟去年同期相比，甚至還衰退○?○五％，但屈臣氏不只繼續(xù)擴(kuò)店，拉大與最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手康是美四百家的店數(shù)距離，去年?duì)I收成長(zhǎng)達(dá)五％，創(chuàng)下近五年新高，而且今年前八個(gè)月成長(zhǎng)率也維持超過(guò)五％。

臺(tái)灣屈臣氏首位女性總經(jīng)理的弋順蘭，是這回帶隊(duì)突圍的關(guān)鍵人物。弋順蘭從一名助理開(kāi)始做起。我記得從早期當(dāng)采購(gòu)時(shí)，每天第一件事，就是記前一天的銷售數(shù)字，無(wú)論何時(shí)，數(shù)據(jù)分析一直都是在這里工作的重要能力。她從踏入屈臣氏，長(zhǎng)達(dá)二十四年的時(shí)間，都在磨練數(shù)據(jù)分析。

計(jì)算機(jī)還不發(fā)達(dá)時(shí)，弋順蘭在每月一次的商品大會(huì)，必須靠雙腳到一家家門市去搜集對(duì)手商品價(jià)格，然后在團(tuán)隊(duì)內(nèi)與主管討論，用數(shù)據(jù)找出可能趨勢(shì)，再提出做集團(tuán)策略判斷。

七種店型搶不同客群、跨店面搜數(shù)據(jù)、找共通點(diǎn)

同業(yè)指出零售業(yè)者傳統(tǒng)做法，會(huì)先假定什么樣的店面風(fēng)格會(huì)受客戶歡迎，然后進(jìn)行店型改造；屈臣氏從二○一○年開(kāi)始分眾化的店型改革，是依據(jù)跨店面的消費(fèi)數(shù)據(jù)比較，找出能吸引消費(fèi)者的共通點(diǎn)，確立有機(jī)會(huì)的店型才進(jìn)行改造。

不是自己決定我要那些店型，而且回歸顧客，看我有什么不同的客人與環(huán)境，來(lái)決定要提供什么服務(wù)。弋順蘭說(shuō)。

這種戰(zhàn)法就是打破以往傳統(tǒng)業(yè)者是自己決定店型，或是店型的差異化不大，屈臣氏則是用超過(guò)五百萬(wàn)會(huì)員與二萬(wàn)五千項(xiàng)商品，長(zhǎng)年累積下來(lái)的大數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)，藉此再區(qū)隔不同的客群，設(shè)計(jì)差異化的店型。

舉例來(lái)說(shuō)目前屈臣氏區(qū)隔出高價(jià)住宅、價(jià)值取向型住宅、目的消費(fèi)型、游客型、商業(yè)區(qū)型、車站商場(chǎng)型與學(xué)校型等七種店型。屈臣氏的店面外觀并沒(méi)改變，但實(shí)際內(nèi)部陳列卻是「看門道」的所在。

提早發(fā)現(xiàn)陸客退潮、游客店轉(zhuǎn)換，最快只一周

從這些不同店型需求，累計(jì)設(shè)計(jì)出約一千五百種貨架陳列圖，搭配消費(fèi)資料與自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等支援，讓弋順蘭可每周追盯消費(fèi)變化。例如依據(jù)游客型商品與新商品銷量增減、消費(fèi)會(huì)員類型等做調(diào)整，并且針對(duì)營(yíng)收走下坡的店進(jìn)行陳列或店型的快速轉(zhuǎn)換。

以陸客為主的游客店為例，過(guò)去景氣好時(shí)，這能讓門市人員更快發(fā)現(xiàn)陸客已經(jīng)開(kāi)始注意臺(tái)灣制造的面膜，然后早從二○一二年起，就在入口網(wǎng)站顯眼處，集中臺(tái)制面膜等產(chǎn)品成立臺(tái)灣冠軍伴手禮專區(qū)。

當(dāng)景氣轉(zhuǎn)變，這類商品當(dāng)月銷售量走跌兩、三成，它能比同業(yè)早兩到三個(gè)月發(fā)現(xiàn)危機(jī)，進(jìn)而開(kāi)始因應(yīng)調(diào)整，轉(zhuǎn)回住宅型店抓在地消費(fèi)。

店型轉(zhuǎn)換有多快？最快一周

弋順蘭表示，透過(guò)消費(fèi)數(shù)據(jù)分析，可以分辨出受歡迎與不受歡迎產(chǎn)品，一周內(nèi)先完成貨量調(diào)整與店型布局，降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，然后在一個(gè)月內(nèi)完成包含進(jìn)撤柜等所有細(xì)節(jié)調(diào)整。

透過(guò)這樣快速的商品轉(zhuǎn)換，當(dāng)今年上半年陸客大減超過(guò)四成，讓不少觀光型店家都有超過(guò)兩成到三成的業(yè)績(jī)衰退時(shí)，屈臣氏原本的游客型店已經(jīng)提前完成調(diào)整，因此，業(yè)績(jī)衰退幅度大多能控制五％以內(nèi)，甚至有些店產(chǎn)品因日韓客熱賣，還逆勢(shì)成長(zhǎng)。

其實(shí)弋順蘭也曾誤判。一度她很看好女性養(yǎng)寵物的商機(jī)，市調(diào)數(shù)據(jù)也都認(rèn)為大有可為，但包含飼料等寵物產(chǎn)品上架后，卻乏人問(wèn)津，不到三個(gè)月就全面下架，最后她學(xué)會(huì)更聚焦屈臣氏必須回歸美麗與健康的核心發(fā)展，才能成功。 由于有大數(shù)據(jù)支援，使得應(yīng)變能力可快速調(diào)整。

警覺(jué)年輕客流失、找快餐店跨業(yè)開(kāi)發(fā)新客源

透過(guò)大數(shù)據(jù)分析，弋順蘭還看見(jiàn)年輕族群流失的危機(jī)。過(guò)去，屈臣氏只在自家通路內(nèi)做營(yíng)銷活動(dòng)；從去年起，以共同開(kāi)發(fā)新客源，陸續(xù)說(shuō)服麥當(dāng)勞、肯德基等速食業(yè)者做跨業(yè)連賣的促銷，讓買快餐的顧客有特別的美妝優(yōu)惠，反之亦然。結(jié)果像麥當(dāng)勞案，就在參與活動(dòng)的消費(fèi)者中，找到約兩成的全新年輕客戶，開(kāi)拓出新客源，帶動(dòng)營(yíng)收成長(zhǎng)。

就如同弋順蘭的座右銘：挑戰(zhàn)自己，永遠(yuǎn)要想下一步的行動(dòng)！身為臺(tái)灣藥妝店龍頭的屈臣氏，與第二大的康是美有約百店的規(guī)模差距，唯一對(duì)手就是自己，而這回能勝出，就在于用大數(shù)據(jù)提早看出問(wèn)題做好準(zhǔn)備與調(diào)整，有策略的走下一步，增加勝算。

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